| ش | ی | د | س | چ | پ | ج |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |
| 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 |
| 27 | 28 | 29 | 30 |
ظرفیت (به انگلیسی Capacity) که گاهی با عنوان ظرفیت تولید نیز شناخته می‌شود، حداکثر سطحی است که یک شرکت می‌تواند در تولید محصول یا ارائه سرویس حفظ نماید.
برنامه‌ریزی برای ظرفیت، نیازمند این است که مدیریت شرکت، محدودیت‌های فرایند تولید را بپذیرد. هیچ سیستمی نمی‌تواند برای طولانی‌‌مدت با طرفیت کامل کار کند، زیرا ناکارآمدی‌ها و تاخیرها باعث می‌شود رسیدن به سطح تئوری خروجی در بلندمدت غیرممکن شود.
ظرفیت به این واقعیت پیوند خورده که همه تولیدات در یک محدود مرتبط انجام می‌شود. هیچ قطعه‌ای از ماشین‌آلات یا تجهیزات نمی‌تواند خارج از محدوده خود برای مدتی طولانی کار کند.
فرض کنید برای مثال شرکت ABS شلوار جین تولید می‌کند و یک دستگاه دوزندگی صنعتی در صورتی که به درستی به کار انداخته شود می‌تواند بین 1500 تا 2000 ساعت در ماه کار کند. اگر شرکت، یک افزایش ناگهانی در میزان تولید نیاز داشته باشد، ماشین موردنظر می‌تواند بیش از 2000 ساعت در ماه کار کند ولی ریسک خرابی افزایش می‌یابد.
مدیریت باید برای تولید برنامه‌ریزی کند تا از ماشین در محدوده خود (ظرفیت تعریف شده) کار کشیده شود.
ظرفیت، فرض بر این است که حداکثر سطح خروجی، بطور مداوم حفظ می‌شود. این سطح تولید فرض را بر این می‌گیرد که هیچ ماشین یا تجهیزاتی خراب نمی‌شود و توقفی در تولید به دلیل مرخصی کارکنان یا عدم حضور آنها رخ نمی‌دهد.
از آنجایی که رسیدن به این سطح از ظرفیت ممکن نیست، شرکت‌ها باید به جای آن، از ظرفیت کاربردی (practical capacity) استفاده کنند که تعمیرات و نگهداری دستگاه‌ها و زمانبندی کارکنان را نیز لحاظ می‌کند.
مدیران از طریق درک جریان هزینه‌ها در فرایند تولید برای میزان ظرفیت برنامه‌ریزی می‌کنند. برای مثال شرکت ABC پارچه مخصوص شلوار جین را خریداری و به کارخانه منتقل می‌کند. کارگران مواد اولیه را وارد ماشین‌هایی می‌کنند که عملیات برش و رنگ‌زدن پارچه را بر عهده دارد.
گروه دیگری از کارگران بخش‌های مختلف شلوار را با دست می‌دوزند و سپس شلوارهای دوخته شده به انبارها منتقل می‌شود.
یک مدیر می‌تواند با اجتناب از تنگناها در فرایند تولید، سطح بالایی از ظرفیت را حفظ کند. تنگنا، نقطه‌ای است که فرایند را کند می‌کند، مثلا تاخیر در رسیدن مواد اولیه شلوار به کارخانه یا تولید شلوارهای ناقص به دلیل عدم آموزش صحیح کارکنان می‌تواند یک تنگنا باشد.
هر رویدادی که تولید را متوقف کند، هزینه‌ها را بالا می‌برد و احتمال تاخیر در تحویل کالا به مشتریان را افزایش می‌دهد. این تاخیر ممکن است باعث از دست دادن مشتری یا از دست رفتن سفارش شود و سود آینده شرکت از بین برود.
مدیریت می‌تواند از طریق کار کردن با فروشندگان قابل اتکا و داشتن کارکنان آموزش‌دیده از تنگناها اجتناب کند. هر کسب و کاری باید برای سطوح تولید و فروش بودجه‌بندی داشته باشد و سپس نتایج واقعی را ببیند تا تشخیص دهد که آیا تولید به شکلی کارآمد انجام می‌شود یا نه.